（一） 分工、专业化与协作
分工 | 定义 | 分工，指的是生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。 |
专业化 | 定义 | 专业化，是指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。 |
关系 | 在社会生产过程中，分工与专业化实际上是同一事物的两个方面，长时间的分工，就变成了专业化。 | |
专业化形态 | 第一种是部门专业化； | |
第二种是产品专业化，即以完整的最终产品为对象的专业化； | ||
第三种是零部件专业化； | ||
第四种是工艺专业化，即专门进行产品或零部件加工和操作的专业化； | ||
第五种是生产服务专业化，即处于直接生产过程之外的，但又为生产过程服务的那些职能的专门化，如专门进行工具及其他工艺装备的准备、维修、运输等服务活动，即“生产后勤服务”。 | ||
协助 | 定义 | 协作，是指担负不同专业化操作的劳动者所进行的生产过程上的协同或生产活动上的合作。 |
类别 | 技术协作和经济协作两种基本类型 |
世界范围的分工和专业化的新特点：
①分工和专业化扩展到国际范围，在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内，横向分工成为国际分工的主要形式。
②出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流。
③在制造业高级化的过程中，以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”。
④在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在细密分工基础上的紧密协作已成为未来发展的新趋势。
（二） 分工协作与生产效率
1. 企业内部分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率
（1） 分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高。
（2） 分工能减少劳动转换时间。
（3） 分工促进了先进劳动工具和机器的发明与使用。
（4） 分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。
2. 分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效益
（1）企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种（或系列）产品和服务，从而可以使企业家的智慧和精力更加集中，使产品和服务精益求精，以便更好地赢得顾客，提高市场占有率。贯彻分工的原则，使专业化经营的企业可以更好地改进技术、节约原材料和提高生产效率。
（2）市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，并在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。这样，不仅促使企业千方百计地提高生产效率，而且使全社会的资源得到有效率的使用，节约了社会资源。
管理幅度 | 定义 | 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量 |
影响因素 | 受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征 | |
管理层次 | 定义 | 管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级 |
影响因素 | 组织的任务量、组织规模的大小 | |
关系 | 管理层次受到管理幅度的制约和影响 | |
管理幅度越大，则需要设置的管理层次就越少；而管理幅度越小，则需要设置的管理层次就越多，两者成反比关系 | ||
反比关系决定了两种基本的组织结构形态，即扁平结构形态和锥形结构形态 | ||
(一) 集权与分权
1. 集权与分权的含义
集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次；
分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。
【学霸提醒】集权与分权是相对的概念，不存在绝对集权和绝对分权。
2. 集权与分权程度的主要标志
组织的集权或分权程度总是根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定的。
决策权 | 内容 |
决策的频度 | 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高；反之，上层决策的数目越多，其集权程度就越高。拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权的状况。 |
决策的幅度 | 组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高；反之，组织中较高管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的集权程度越高。 |
决策的重要性 | 如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低；反之则较高。 |
对决策的控制程度 | 如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高如果下级在决策后要向上一级报告备案，则分权程度次之；如果下级决策前须向上级“咨询”，则分权程度更低。 |
3. 影响集权与分权程度的主要因素
（1）决策的代价；（2）决策的影响面；（3）组织的规模；（4）主管人员的素质与数量；（5）控制技术的完善水平；（6）环境影响。
(二) 授权
1. 授权的含义
定义：授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。
（1）授权不同于代理职务。代理职务是指在一定时期，依法或受命代替某人履行岗位职责，代理期间相当于该职，是一种平级关系。而授权则不是在平级中间实施的行为，其完全是在组织内上下级之间进行。
（2）授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只是帮助其主管工作，而不需承担责任，其服务的主管须承担所做工作的全部责任。但在授权中，被授权者则应当承担相应的责任。
（3）授权不同于分工。分工是一个集体内，成员按其工作各负其责，彼此之间没有领导隶属关系。而授权者与被授权者之间则存在上下级之间的监督与报告关系。
（4）授权不同于分权。授权主要是权力的授予与责任的确立，是上下级之间短期的权责授予关系。而分权则是授权的延伸，是在组织中系统性地长期授权。
2. 授权的基本原则
原则 | 内容 |
视能授权 | 授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条件，以求将职权授予最适当的人选。当发现被授权的下属不能胜任该项工作时，应该及时地收回职权。 |
明确授权范围 | 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围，这样不但有利于下属完成任务，更可以避免下级推卸责任。 |
不可越级授权 | 授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权。越级授权不仅会导致中间层管理人员的被动，而且可能造成部门之间的矛盾。 |
适度授权 | 授权所授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部。对下级来讲，它是完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力，必然失去对下级的控制和监督。 |
适当控制 | 在授权过程中需要必要的控制。主管人员在实施授权以前，应当建立一套工作标准和报告制度，以及在异常情况下能够迅速采取的补救措施。 |
企业中的管理人员根据工作方式与具体作用的不同，可以分为主管人员和参谋人员两种类型。
（一） 直线关系及其特点
定义：由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的领导关系就是直线关系。
本质：直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系。
（二）参谋关系及其特点
定义：由于主管人员弥补专业知识的需要而产生的服务和协助的关系就是参谋关系。
参谋关系是伴随着直线关系而产生的，企业的规模越大，经营管理工作越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。
（一） 企业部门及部门化的基本含义
定义：部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。
目的：一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理。二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。
（二） 现代企业部门划分的主要方法
1、定义
部门化 | 定义 |
职能部门化 | 职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等部门。 |
产品部门化 | 根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。 |
区域部门化 | 区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。 |
2、优点和缺点
部门化 | 优缺点 | |
职能部门化 | 优点 | 能充分发挥专业优势，使得主管人员能将注意力集中在企业的关键业务上，有利于目标的实现。 |
缺点 | 容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难。 | |
产品部门化 | 优点 | 按产品划分部门有利于发挥专用设备效能，充分发挥人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。 |
缺点 | 要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。 | |
区域部门化 | 优点 | 按区域划分部门有利于改善地区内的协调与平衡，有的放矢地展开经营管理工作，也有利于培养管理人才。 |
缺点 | 主要表现为企业需要更多独当一面的管理人才，也会造成主管部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。 | |
除了上述三种方法之外，企业还可以根据具体情况采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法，以使企业所建立的组织结构更有利于企业经营管理目标的实现。 | ||
（一）企业组织设计的任务
企业组织设计是以企业组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。
（二）企业组织设计的依据
(1)企业战略；（2）企业环境，一般而言，环境对企业组织设计的影响主要表现在三个方面：①对企业组织结构的整体特征产生影响；②对企业内各部门的关系产生影响；③对企业内职务和部门的设计产生影响。（3）企业技术；（4）企业发展阶段。
（三）企业组织设计的原则
企业组织设计的根本目的是保证企业目标的实现，使企业活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门。
（1）统一指挥原则；（2）权责对等原则；（3）分工与协作原则；（4）精简原则。
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