2024年中级经济师人力资源高频考点：绩效评价

方法

列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。（最简单常用）

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。

行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为）， 然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从”几乎没有”到”几乎总是”）的评估方法。

优点

普遍适应性、开发成本小

①使工作计量更为准确。

②绩效评价标准更为明确。

③评估结果具有较高的信度。

①内部一致性令人满意；

②理解和使用比较便利；

③有利于进行清晰的绩效反馈；

④可以单独作为职位说明书的补充。

不足

①与组织战略常常差异较大；

②只有模糊和抽象的绩效标准；

③无法为员工提供具体的指导，不利于绩效反馈。

开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

很难包含所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；

考核工作量大，不具有可操作性。

方法

指将员工的业绩按照从高到低的顺序排列的一种绩效评价方法。

根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

将被评价者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准之中，将员工绩效表现分为多个等级，并确定各个等级的人数比例。

优势

操作简单，评估结果简单明了，实施起来成本低廉。

能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。

可以有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。

有利于管理手段的实施。

不足

容易使员工有心理压力，不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。

只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和工作能力差距。

当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。

方法

要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。

通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优势

行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

使企业尽量避免巨大损失。

劣势

费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

不能提供丰富的绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

晕轮效应

指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

消除评价者的偏见；

尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除因评价者偏见对员工绩效考核的影响。

趋中倾向

指有些评价者由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果缺少好与坏的差异。

评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；

采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法。

过宽或过严倾向

过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。

选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；

采取强制分配法消除评价误差。

年资或职位倾向

评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

原因：管理者主观意识太强。

通过各种方式使评价者建立”对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

盲点效应

评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足。

将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

首因效应

据第一印象去判断一个人。

多角度考核。

近因效应

指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。